Monday, September 07, 2009

LA PARADOJA DEL INNOVADOR: POR SER DIFERENTE TE IMITARAN

Pablo E. Vargas
CEO, Café Britt



Britt es una empresa que hace café y chocolates, está en el negocio del turismo, vende productos por internet en Estados Unidos, diseña y construye tiendas de regalo en aeropuertos y lugares turísticos en varios países, vende café a cadenas de hoteles, a restaurantes finos, vende los productos que fabrica con la marca Britt, además de souvenirs, artesanías y textiles en supermercados, y desarrolla productos de chocolate autóctonos de los países donde opera. Fue el primer tostador de café en el mundo, orientado a exportar el producto final industrializado, con todo su valor agregado en el país de origen.

No conozco otra compañía que haga todas esas actividades. Alguien podría pensar que no tenemos competencia, que nadamos en un tranquilo océano azul donde no hay bestias marinas que lo tiñan de rojo al devorar a sus presas. Pero la realidad es diferente.

Debido a que operamos en tan diversas industrias, enfrentamos competencia en cada una de ellas. Así, el tostador de café popular, al ver los atractivos márgenes que logra capturar la marca Britt, decide lanzar su variedad de café gourmet, especial. Y el productor de café que tiene fincas y beneficios en lugares con hermosas vistas, decide montar su propio y auténtico “coffee tour”. Los que venden productos por internet al ver que Britt es una de las diez empresas que venden más café en línea en Estados Unidos, deciden montar sus propias versiones de tiendas “online” para vender productos en ese mercado. En algunos aeropuertos los operadores de retail tratan de imitar nuestros conceptos, incluido el “look and feel” de las tiendas, así como la línea de productos.

El innovador enfrenta el costo inicial del desarrollo o “montaje” de su idea, en inglés se habla de los costos de “research and development”, y esto incluye el costo por hacer múltiples pruebas para desarrollar conceptos exitosos, pues no existen varitas mágicas ni bolas de cristal, la prueba y el error son parte de la innovación. Y como si no fuera suficiente, una vez que el innovador demuestra al mundo que su idea es exitosa, enfrentará irremediablemente la competencia de muchos imitadores que no tuvieron que incurrir en costos de prueba y error, ni desarrollo, ni montaje. El imitador tiene la ventaja de que no invierte en probar los conceptos, él va a la segura. Sin haber incurrido en costos de desarrollo, puede copiar lo bueno, desechar lo malo, y parecer una alternativa tan viable como la que creó el innovador.

La paradoja del innovador es precisamente esa, que si desarrollas una innovación lo suficientemente importante para generar una ventaja competitiva, los imitadores lo notarán y te copiarán. Aún más, si has desarrollado la reputación de ser innovador, cultivarás un público cada vez mayor de imitadores. Estos imitadores pueden mutar y transformarse en verdaderos innovadores, y poner al innovador a la defensiva.

Todas las compañías grandes de software fueron en su momento grandes innovadoras (grandes en ideas, pero pequeñas en tamaño pues muchas empezaron en garajes de casas), y muchas de ellas han visto con los años, que su posición es erosionada por competidores que hasta hace pocos años eran insignificantes. Esto mismo ha ocurrido en el mundo de los teléfonos móviles, cámaras fotográficas, aparatos de video, etc.

¿Entonces cuál es la ventaja de ser innovador? Este artículo propone que la capacidad de innovar no consiste en generar una innovación válida de gran alcance. Alguien que tenga una buena idea, y pretenda descansar en sus laureles, entrará en problemas tarde o temprano, por más brillante que haya sido la idea original. Todos hemos escuchado alguien que quiere desarrollar un producto único y crear una empresa basada en sólo ese producto y alcanzar “el éxito”. Mi experiencia del mundo moderno real, es que esta actitud llevaría al fracaso aún al genio más brillante.

La única ventaja que tiene el innovador, la logra cuando el proceso de pasar de una nueva idea a una solución rentable, se transforma en algo sistemático.

Por ejemplo, supongamos que la empresa innovadora desarrolla un nuevo producto que le permitirá vivir sin competencia relevante durante los siguientes dos años, que es el tiempo que tardarán los imitadores en lanzar sus propias versiones de aquel producto innovador. Si esta empresa se cruza de brazos, los imitadores llegarán con productos de más bajo costo (si todas las demás condiciones son similares, por lo menos su costo de desarrollo será menor) y minarán la posición ventajosa del innovador. La única esperanza del innovador es que en dos años, ya tenga otros productos aún más innovadores para ser lanzados al mercado.

El competitivo mundo de hoy, premia la agilidad empresarial, la velocidad, más que el tamaño y la escala. Empresas cuya fuente de competitividad provenía de su escala, hoy se ven amenazadas por empresas mucho más pequeñas, pero más ágiles.

El verdadero innovador conoce esta dinámica y la llega a dominar en beneficio propio. El innovador irreverente se mantendrá en el mercado porque los imitadores se han enfocado en producir productos similares, o en imitar procesos productivos, o en capturar clientes similares con conceptos parecidos, pero no lograrán fácilmente imitar la capacidad sistemática de innovar. Es en esta capacidad sistemática donde reside la competitividad y la sostenibilidad financiera a largo plazo de un innovador.

Pero si esto es así, ¿Se puede fomentar la innovación? ¿Es posible desarrollar la innovación como una capacidad sistemática en la organización para obtener ventaja competitiva sostenible a largo plazo?

Para tratar de demostrar que esto sí es posible existen consultores, modelos, programas, y facilitadores para la innovación. Aunque todos estos elementos agregan valor, y dicho sea de paso, si una organización no ha formalizado sus planes de innovación pienso que debería hacerlo; quiero referirme al tema de fondo: la cultura de la organización.

Una cultura particular puede fomentar la innovación, o matarla de plano. Los ambientes jerárquicos, donde el jefe manda y dicta las órdenes, son tóxicos para la innovación. En cambio, donde se fomenta el trabajo el equipo, se dan responsabilidades pero no se les dice a los trabajadores exactamente cómo deben realizar cada función, y existe espacio para equivocarse y tomar riesgos, son lugares con culturas donde la innovación florece.

En otro artículo analizaré algunos de los ingredientes que puede contener una cultura de innovación y que pueden ser de parte de la receta que atraiga a los gerentes. Les dejo algunos de estos elementos para endulzarles el paladar a los líderes empresariales:

a. Promueva que los empleados cometan errores.

b. No contrate a la gente por “horas-nalga”.

c. Asigne responsabilidades, pero nunca escriba listas de funciones.

d. Si no usa las ideas del cliente está botando el dinero.

e. No use corbata, deje que le digan “mae” o “don Mae” si su empresa es un lugar muy formal…

f. Busque Pack-man´s de la burocracia y déjelos libres por los corredores.

g. Contrate gente mejor que usted y quédese sin trabajo, para eso le pagan.

En conclusión, el que decida ser innovador debe saberlo, será imitado tarde o temprano, y su único camino si quiere mantenerse al frente de la manada, es no renunciar a su llamado, innovar toda la vida, ser más rápido que los demás, no darse por vencido.

Paradójicamente, el éxito del innovador está en no sentarse en los laureles, el innovador exitoso e irreverente vivirá su vida sin poder descansar para celebrar sus logros, quizás a eso se refería Andy Groove, cofundador de Intel, con aquello de que sólo los paranoicos sobreviven… Gracias por enviar sus comentarios e ideas a pablo@cafebritt.com.

Monday, August 24, 2009

La innovación irreverente, arma letal contra la crisis

En foros empresariales o de la academia, con cierta frecuencia me piden que cuente anécdotas sobre Café Britt y mi experiencia como gerente. En particular, en estos tiempos de crisis la gente me suele pedir que comparta la "receta del éxito de Britt". De ahí que me he encontrado hablando a diversos públicos improvisadamente en eventos a los cuales asistía como oyente.

Hace poco, se dio una de esas oportunidades en una reunión a la que me invitaron bajo el nombre de Club de Innovación. Quizás, el no haber planeado nada me sirvió para darme cuenta, de una manera casi sorpresiva, de que me sobraban anécdotas sobre innovación y que, sin innovación, no existiría Britt, o tal vez, la empresa sería un beneficio de café (en algún momento llegamos a administrar uno). La existencia misma de Britt es una innovación dentro de la industria más tradicional del país: el café de Costa Rica, una industria que cíclicamente ha pasado por diversas crisis. Para asombro de mis colegas en esa reunión, mi primera anécdota tenía que ver con que el negocio al que queríamos dedicarnos en los inicios de la compañía, hace más de dos décadas, era un negocio ilegal.

Primera lección: si generas una innovación de alto impacto serás un irreverente

De ahí surge la idea principal de estas líneas, cuando Steve Aronson fundó Café Britt en 1985, tenía la idea de vender y distribuir dentro del territorio nacional el mejor “café de exportación” que Costa Rica producía. Pues bien, como lo comprobé en 1990 cuando lo conocí y trabajé con él tres meses mientras realizaba mi tesis en Economía Agrícola, el negocio de vender “café de exportación” dentro del país, era ilegal.
Costa Rica y los ticos, por ley, debíamos tomar sólo “café de consumo nacional”, un producto que tenía obligatoriamente que pasar por la “subasta del ICAFE”, y sufrir un proceso de “tición”. Sí, leyó bien, como el café de “consumo” era tan malo, se teñía con un tinte azul-verdoso, para que jamás pudiera ser exportado.
A los beneficios se les obligaba por ley a entregar a la subasta del ICAFE alrededor de un 10% de su cosecha, que era pagada a menos de la mitad que el precio internacional. Entonces, los beneficios se aseguraban de nunca enviar café de alta calidad a esa subasta. En fin, los ticos no merecíamos café de exportación. El concepto era “Lo bueno para los de afuera, lo malo se queda en casa”.
Irreverentemente, retamos al ICAFE de la época y le dijimos que tostaríamos café de exportación y lo venderíamos localmente, y que era una pérdida tremenda de calidad tener que “pasar por agua” y teñir un café tan bueno. Además, hicimos “lobby”, y cambiamos las regulaciones, fuimos protagonistas en el desmantelamiento de la “tición” y la subasta del ente regulador, la imagen que nos venía a la mente era sin lugar a dudas la caída del Muro de Berlín.
De la misma manera que los oficiales que resguardaban el Muro perdieron su trabajo cuando este cayó, los funcionarios encargados de la “tición” perdieron sus empleos que contribuían a empeorar la calidad. Debido a nuestra irreverencia en la lucha por derrumbar el “Muro de Berlín” que separaba al café de consumo nacional del café de exportación, ganamos admiradores tanto como detractores de nuestra misión libertadora.


 
Y esa es la segunda lección: Al poner en práctica tu innovación irreverente, enfrentarás la oposición de las más altas autoridades

Por naturaleza, las altas autoridades, los expertos, los gurúes, los asociados más antiguos y respetados de las cámaras empresariales, los administradores de “la sabiduría convencional” se opondrán a tu idea, especialmente si esta vale la pena. Y lo harán férreamente, prepararse para eso es indispensable.
Costa Rica lleva casi 200 años de exportar lo que muchos consideramos es el café más fino del mundo. Sin embargo, antes de Britt, lo exportábamos únicamente como materia prima. De hecho, este café finísimo servía como un ingrediente de las mezclas de los tostadores en países desarrollados, para mejorar la calidad del “blend”.
El consumidor final no tenía la menor idea que el buen olor y sabor de ese “blend” provenía, en gran parte, por el componente de café tico. Por eso, aún el mejor café de Costa Rica, era un “commodity”, un producto sin identidad para el consumidor final. Cuando Britt inició sus planes de exportación de un producto con alto valor agregado, los expertos de la industria pronosticaron el fracaso, por dos motivos:

 
a. “Eso no funciona así, eso nunca se ha hecho”. Esta era la idea aceptada por los expertos de la industria del café, a mediados de los años 90 y la idea, aunque con menos adeptos, aún persiste. A pesar del éxito evidente de Café Britt, la versión actualizada del argumento es algo así como:

“Eso no sirve porque no es para todos, Britt exporta apenas un pequeño porcentaje de todo el café que el país exporta…”, algunos se aferran a los 200 años de tradición y afirman que “el café industrializado con valor agregado no es el futuro en café” y optan por seguir otros caminos basados en vender un “commodity”, una materia prima ligada a los vaivenes de precio de la bolsa de Nueva York.

b. La segunda razón por la cual los expertos pronosticaban el fracaso, es la más fascinante. Ellos, muchos de los cuales respondían a intereses de compañías multinacionales que eran los “clientes” del café de Costa Rica, pensaban que si Café Britt tenía éxito y lograba colocar el café fino de Costa Rica en los mercados internacionales, esto sería un problema para el país, pues los grandes compradores (compañías multinacionales, dueñas de los mayores tostadores del mundo), se enojarían con el país por hacerles competencia. O sea, que nuestro papel en el mundo era cumplir como una buena “banana republic” y no incomodar a nadie. Vieran que este argumento tenía mucho peso, y asustaba a los directivos de la industria del momento.

Alguien podría pensar que Costa Rica, con toda su institucionalidad que ha logrado desarrollar en café, apoyaría una idea como la creación de Café Britt. La realidad fue lo opuesto, si hubiésemos estado en la industria de los plátanos o los chayotes, habríamos enfrentado mucho menos oposición de los sistemas burocráticos que nos regulan.

 
Tercera lección: El mejor modelo para innovar surge en tu mente, especialmente si hay crisis

Mucho se habla de innovación siguiendo modelos y autores extranjeros, sin embargo, el tema de la innovación para las empresas en Costa Rica está a la mano, y el mejor consultor en innovación es la crisis.

Cuando hay necesidad de hacer algo para sobrevivir, brota la innovación. Toda crisis implica cambios profundos, rápidos, inesperados, y en este ambiente el que no innova pierde, y el que sabe innovar, gana.
Es por ello que me aventuré a compartir algunos pensamientos y lecciones aprendidas a lo largo de casi 20 años en que he tenido contacto con una empresa innovadora, joven, de avanzada, que rompió irreverentemente con la sabiduría convencional de los expertos de la época, y que sigue derribando muros, cruzando fronteras, esquivando limitaciones de las políticas comerciales del país, ganándole a las burocracias, y siguiendo un camino propio.

En esta crisis se nos han presentado muchas oportunidades, tanto comerciales como de mejora interna. Hemos aumentado en el último año nuestro espacio comercial (metros cuadrados de tiendas) en un 34%, nos hemos salido de algunos negocios y hemos abierto 13 tiendas en 12 meses. La crisis no nos ha dejado inmóviles, no hemos sido analistas de la crisis, hemos aprendido a remar más velozmente y con más determinación que antes, precisamente porque las olas son más grandes y si nos quedamos a la deriva o nos toma una ola desprevenidos, nos puede volcar.

Para ilustrar el concepto, voy a usar una anécdota real, quizás el cambio más significativo en cuanto a personal clave que ejecutamos durante la crisis. Café Britt emplea a unas 150 personas en Perú y a un número similar de gente en Chile y estamos creciendo en ambos países. Con nuestro concepto de “sense-of-place” buscamos gerentes locales para cada una de las operaciones, así teníamos un gerente chileno para la operación en Chile y uno peruano para Perú. Resulta que nuestro gerente chileno tuvo dificultad para absorber plenamente la “cultura Britt”, y renunció justo en el apogeo de la crisis mundial. Por otra parte, nuestro gerente peruano es un “evangelista” de la cultura Britt. La forma de ser de uno de ellos era, a criterio nuestro, mucho más apta para el negocio que manejamos; además, estamos creciendo aceleradamente en ambos países y esto impone exigencias adicionales en el liderazgo.
Sin embargo, como suele suceder entre países vecinos, históricamente han existido algunas rivalidades naturales y sentimientos nacionalistas en el Sur. Con la renuncia del gerente de Chile, y las características del de Perú, se nos dio la oportunidad de nombrar a nuestro gerente peruano a cargo de las dos organizaciones y pensamos que esto sería lo más saludable para nuestras operaciones en Suramérica. Al final lo que buscábamos era, por un lado mejorar el ambiente laboral de manera que ambas organizaciones fueran fieles representantes de los valores de la cultura Britt y, por otro, sentar las bases para el crecimiento que nos ofrecen los dos países.

Para sentar un equivalente, es como que tengamos una empresa en Costa Rica y otra en Nicaragua, y el gerente tico se vaya y a los ticos los pongamos bajo el gerente nicaragüense, sólo que los sentimientos nacionalistas en Suramérica, suelen ser aún mayores que en Centroamérica. Pues bien, tomamos una decisión que ha resultado en un mejor ambiente en nuestra subsidiaria chilena, con gente que está más satisfecha y es más productiva, bajo el liderazgo de nuestro gerente peruano, sin ningún problema. La crisis nos permitió buscar soluciones no convencionales, pero efectivas.
Existen muchas más anécdotas que espero poder transmitir para alentarnos a tomar el control de nuestro futuro especialmente en tiempos de crisis, ya que en cada uno de nosotros hay un irreverente, un espíritu aventurero, que bien guiado, puede crear formas nuevas y rentables de satisfacción de necesidades, para bien propio, de nuestras empresas y nuestros países. Gracias por enviar sus comentarios. ¡Se vale enviar comentarios irreverentes!